часть 1          часть 2          часть 3          часть 4

В этой статье вы найдете ответы на вопросы, что такое здоровая наглость и почему вам нужны сотрудники, которые обладают ею.

Наглость и корпоративная культура

Правило семидесяти четырех: корпоративная культура – самое важное в бизнесе, говорят 74 из 75 экспертов.

Известные специалисты в этой области – К. Кэмерон, Р. Куинн, Б. Колдуэлл, Т. Госс, Д. Коттер и Д. Хескетт – исследовали, как корпоративная культура влияла на успехи и провалы самых выдающихся компаний в США в конце 1990-х. Многие из этих компаний пытались применять передовые технологии менеджмента – но безуспешно. Они постепенно теряли свои позиции, что было для руководства одновременно пугающим и закономерным. Эмоциональная реакция была такая: «Все фирмы, достигшие успеха, переходят на стадию стагнации. Но почему это произошло с нашей компанией?».

В результате исследований выяснилось, что даже самые передовые технологии менеджмента не были эффективны только по той причине, что компании отказывались изменить «сильную» организационную культуру. Коттер и Хескетт предложили 75 финансовым аналитикам определить ключевые факторы успешности их бизнеса. 74 эксперта из 75 признали организационную культуру основным фактором успеха.

Интересным представляется также заключение Т. Питерса и Р. Уотермана, социологов – исследователей корпоративной культуры: важной причиной ухудшения экономического положения ранее устойчиво прибыльных и развивающихся организаций оказалась неспособность быстро адаптироваться к переменам и новым требованиям окружения. Причина тому – «сильная» организационная культура и привычка к успеху.

Об этом же парадоксе пишет и К. Кристенсен. Открытие такого явления, как инертность развитой корпоративной культуры, стало стимулом для более глубокого изучения значимости различных типов этой составляющей. Пристальное внимание исследователи начали уделять разным этапам жизненного цикла организации. Например, устойчивая культура будет эффективна на начальной фазе запуска бизнеса, а на стадии зрелости устоявшиеся отношения станут тормозящим моментом. Зрелому бизнесу требуется более гибкая модель, дифференцированная, ориентированная на перемены и получение новых знаний. Для длительного поддержания успешности бизнеса необходимо определение не типа корпоративной культуры и механизмов ее поддержания, а определение способов эффективного изменения ее характеристик в ответ на перемены ситуации в бизнесе. И здесь решающая роль принадлежит сотрудникам, обладающим достаточной наглостью. Да-да. Очень важно – смогут ли ваши сотрудники сказать открыто о неконструктивных, тормозящих элементах бизнеса, которые они замечают?

Эдгар Шейн также выделил ряд характеристик, значимых для успешного функционирования и развития бизнеса. Обновление устоявшейся корпоративной культуры требует определенных условий:

• проактивность, в отличие от реактивности;
• влияние на окружающую среду, то есть управление ею;
• превосходные навыки адаптации;
• прагматизм, в отличие от идеализма;
• ориентация на будущее, в отличие от ориентации на настоящее/прошлое;
• внутренняя дифференциация, то есть контролируемая неоднородность;
• сосредоточенность на партнерстве, а не только на решении задач;
• использование всех возможностей как для установления внешних контактов, так для обеспечения внутренней интеграции.

Шейн считает, что эти фундаментальные допущения необходимы, хотя они и не являются достаточными для эффективной адаптации к изменениям внутри компании, а также при взаимодействии с внешней организационной средой. Каждое из этих фундаментальных допущений реализуется только при условии, что взаимодействия внутри компании подкреплены ценностями, поведенческими нормами и паттернами, артефактами и символами, сопровождающими миссию, цели и стратегии бизнеса.

Автор: Александра Чекалина

Фото: Shutterstock.com