часть 1          часть 2          часть 3

Особый русский путь

В свою очередь, Оксана Бондаренко, президент компании «Show­room Ли­Лу», отмечает, что все меньше клиентов хотят в принципе работать по франчайзингу, если компания­правообладатель не дает каких­то особых условий, делающих открытие такого магазина более привлекательным. И если в мире самой желанной традиционно считается так называемая большая пятерка американских ресторанных франшиз, а первое место в топ‑100 мировых франшиз занимает французский бренд Yves Rocher, то в России франшиза в области fashion retail по­прежнему превышает другие франчайзинговые предложения и является наиболее популярным видом бизнеса. Самыми востребованными у российских франчайзи остаются Armani, HUGO BOSS, Mango, Marella, Lio Jo и другие, в основном итальянские, испанские и немецкие бренды.

«Основное отличие в подходе к франчайзингу в России и мире в условиях оплаты за товар, – отмечает Оксана Бондаренко. – Во всех странах практически всегда действуют отсрочки платежа или платеж по мере продажи, в России используется в основном предоплатный вариант».

По мнению экспертов FCG, франчайзинг в России вообще пока не является цивилизованным видом бизнеса: менее 50% франчайзеров работают по договору коммерческой концессии, регистрируя его в уполномоченных органах. По большому счету, для многих российских держателей торговых марок франчайзинг – лишь один из вариантов оптовых продаж. И если европейский, американский или азиатский франчайзинг – это передача франчайзи права пользования торговым знаком и технологиями торговой марки (ведь именно за эти know how держателя бренда франчайзи платит роялти и паушальный взнос), то большинство российских франшизодателей не взимают роялти и паушального взноса, преподнося эту опцию как льготу для вероятного партнера.

«К сожалению, такая льгота зачастую оборачивается недобросовестностью держателя франшизы, – поясняет Наталья Чиненова. – Предприятия франчайзи, особенно успешные, выкупаются держателями торговой марки или закрываются из­за отсутствия товарного обеспечения, неудовлетворительных экономических показателей и прочих аспектов неудачной операционной деятельности».

Самой большой проблемой российского франчайзинга в целом г‑жа Чиненова называет отсутствие технологий продаж и методик ведения успешного бизнеса.

«Многие российские компании по непонятным причинам относят к системе и технологиям франчайзинга оборудование и внешний вид торгового предприятия, вынуждая франчайзи инвестировать в ре­­монт и оборудование помещения суммы намного большие, чем даже стоимость реализуемых товаров, – поясняет эксперт. – При этом как именно продавать, контролировать продажи, управлять ими или как поступать в периоды падения продаж, франшизодатель не думает. Считается, что если франчайзи купил товары или получил их на условиях реализации, то дальнейшие действия – это бизнес­ответственность франчайзи. Поэтому для компании, принявшей решение развиваться по франчайзинговой схеме, очень важно обратиться к экспертам, консультантам, имеющим опыт в создании франчайзинговой модели именно для одежного или обувного бизнеса, а не заниматься изобретением велосипеда. Это позволит избежать множества ошибок на начальном этапе и, соответственно, максимально сэкономить время и собственные финансы».

По словам Алины Стрелковой, операционного директора ECE Russland, большинству западных ритейлеров по­прежнему необходимы партнеры, которые имеют хорошие связи в России и понимают спе­цифику русского рынка.

«По этой причине большинство западных ритейлеров работают через франчайзи или локальных парт­неров, – поясняет г‑жа Стрелкова. – К основным причинам можно отнести отсутствие развитой сети, глубокого знания рынка, высокие риски и сложную логистику. Существуют большие франчайзинговые группы, которые работают с несколькими брендами, что абсолютно нетипично для других стран. В кризис же в условиях экономической нестабильности мелкие и средние ритейлеры предпочитают переложить риск на франчайзи – в то время как крупные торговые сети используют кризис для экспансии, когда они могут получить выгодные арендные и другие условия. В будущем крупные ритейлеры будут развивать бизнес в России самостоятельно, а средние и небольшие игроки – как раз через локальных франчайзи­партнеров».

По мнению Лики Казиевой, Piquadro, в России по­прежнему часто применяют адаптированные, в чем­то упрощенные схемы, чтобы партнерам было легче управлять проектом.

«Довольно сложно внедрять западные учетные системы, соблюдать единые с домашним рынком даты начала продаж новых коллекций, – перечисляет г‑жа Казиева. – Но в целом франчайзеры стали намного более гибкими, но ужесточили требования, связанные с финансовыми рисками». В свою очередь, Вальдемар Вайсс, глава российского филиала «Мунитор Группе», отмечает, что благодаря особенностям национального франчайзинга, в России именно «этот вид обогащения обретает порой дивные формы». «Нигде в мире такого нет: наряду с нормальными формами получения вознаграждения, на рынке появляются франчайзеры­лжедмитрии, – делится г‑н Вайсс. – Например, некая “Зара Сити” рассылает “письма счастья” в региональные ТЦ, уверяя всех, что является представителями того самого, настоящего “Индитекса”. В России “парад буйных и великих” постоянен – лжеармани, лжегалерилафайет. Я давно предлагаю провести работу среди продавцов подделок и открывать на местах по франшизе модные универмаги от “Садовода” – это хотя бы будет честно».

Проблемы с внедрением мирового опыта франчайзинга в России лежат именно в правовой области и практике организации бизнеса отечественными предпринимателями, соглашается Наталья Чиненова.

«Развитие технологий франчайзинга предполагает, например, возврат нереализованной продукции на склад франчайзера в конце сезона, – сообщает эксперт. – Но большинство российских франшизодателей не готовы предоставить такую услугу своим партнерам по ряду объективных причин: неразвитая структура логистики, отсутствие точек сбыта нереализованных товаров, низкая маржинальность, не позволяющая реализовывать стоки по бросовым ценам, несбалансированная товарная матрица, не позволяющая совершать обмен товаров оперативно. Фактически большинство российских компаний до сих пор не применяет многие технологии продаж внутри собственных торговых точек, а чтобы адап­тировать весь накопленный международный опыт франчайзинга, необходимо сначала разобраться с тем, что происходит внутри бизнеса держателя торговой марки. Как вывод, можно сказать, что совершенствование бизнес­процессов внутри российских компаний, предлагающих франшизу, позволит быстрее адаптировать международную практику к российскому рынку».

Впрочем, по словам Анны Панюковой, руководителя направления услуг ритейлерам компании JLL, адаптировать вообще стоит любой, даже самый успешный мировой опыт.

«Каким бы прогрессивным московский потребитель ни был, самые грамотные ритейлеры в любом случае адаптируют либо форматы магазинов, либо маркетинговые кампании под отечественного покупателя, что, безусловно, правильно, – поясняет г‑жа Панюкова. – Есть масса как успешных, так и неудачных примеров развития сетей по франчайзингу в России. Есть даже и такие случаи – на наш взгляд, самые интересные, – когда неудачно сложившееся развитие предыдущих франчайзи не смущает нового партнера, и он берется за работу. Это смелый подход, и, конечно, проще учиться на ошибках других. Поэтому самые успешные сети имеют множество партнеров и, как правило, поощряют коммуникации между ними, устраивая совместные корпоративные мероприятия, награждают самых успешных. Российский рынок заимствует лучшие примеры, поскольку в Америке и Европе развитие по франчайзингу происходит уже не первое десятилетие. Мы по сравнению с ними новички».

Автор: Екатерина Реуцкая

Фото: Shutterstock.com