О финансовом цикле, или «Где деньги, Зин?»

часть 1      часть 2

В одной из компаний, которой мы помогали, экономист следил за дебиторской и кредиторской задолженностью, кредитами и запасами – основными пожирателями оборотного капитала. По его расчетам, все должно было быть хорошо, но в реальности денег вечно не хватало – и компания, как водится, наращивала займы.

Проблема крылась в том, что это были за запасы и что за дебиторская задолженность. В балансах компаний этот показатель обычно отражается единой величиной, например – пять миллионов. Но дебиторка дебиторке рознь, в эти пять миллионов может войти как живая, рабочая дебиторская задолженность, так и проблемная, например суды с клиентами, просрочки, или вовсе невозвратная, существующая лишь на бумаге, – когда должник давно банкрот или исчез. Запасы тоже бывают разными. Что-то действительно скоро уйдет в производство или продажу, но чаще всего на складах любой российской компании пылится много того, что не распродать даже с существенными скидками. Формально это оборотные активы, а по сути – либо ноль, либо около того.

Запасы тоже бывают разными.

Мы предложили дисконтировать дебиторскую задолженность и запасы, то есть учитывать их в управленческом балансе не по номинальной стоимости, а с учетом вероятности возвращения в оборот. Например, невозвратную дебиторку оценить в 0 рублей, судебную – в 50% от номинала и т.д. Аналогично мы поступили с запасами. И тогда стало видно, что реальные оборотные активы существенно меньше обязательств, что именно это и порождало вечную денежную дыру.

Во многих российских компаниях финансисты лишь констатируют «посмертно» факты – прибыли, дебиторской и кредиторской задолженностей, запасов и т.п., но не в силах повлиять на эти цифры. На дебиторскую задолженность влияет коммерческий директор, на запасы – закупщики или производство. Но ни у коммерческого директора, ни у производства нет, как правило, мотивации на эффективность финансового цикла. Они выполняют планы продаж, выпускают продукцию, обеспечивают поставки – но чаще всего даже не понимают, как их действия влияют на финансовый цикл. И что самое неприятное – не хотят понимать. Собственникам же это тоже зачастую неинтересно. Они люди творческие, вдохновляющиеся, у них сводит скулы от всей этой финансовой математики. И они, пока можно, берут кредиты на затыкание финансовых пробоин, чтобы потом искренне удивляться: куда же делись все деньги?

Рассмотрим в качестве образца реальный случай – производственная компания со среднемесячной выручкой в 15 млн рублей и с чистой прибылью 600 тыс в месяц держала на складе трехмесячный запас сырья. Валовая прибыль (продажи минус сырье) составляла 40%, и, таким образом, на складе всегда валялись 27 млн рублей. При этом компания обслуживала банковский кредит в размере 7 млн рублей по ставке 15% годовых, платя за него 1,050 млн в год живых денег. Проведенный анализ показал, что запас смело можно сократить до 2-х месяцев, то есть на 9 млн рублей. Эти деньги были запущены в оборот, что позволило компании отказаться от кредита и увеличить свою годовую прибыль на 1,050 млн рублей (или на 14,5%). А заодно избавиться от постоянных сложностей, с которыми сопряжено получение и продление кредитов.

Когда мы сталкиваемся с отсутствием в компании управления финансовым циклом, мы всегда настаиваем, чтобы в компании не просто появился финансист, а чтобы этот финансист был наделен полномочиями по разработке нормативов по запасам, дебиторской и кредиторской задолженностям и т.п. И чтобы соблюдение этих нормативов влияло на бонусы соответствующих должностных лиц. Или чтобы как минимум собственник ему, этому финансисту, доверял и влиял на подчиненных. Потому что в кризисные времена деньги важнее прибыли. Если вы убыточны «на бумаге», но на счетах у вас есть деньги и вы никому особо не должны, у вас есть шанс на выживание. А вот если у вас есть «бумажная» прибыль, а на счетах пусто, вам, вероятно, в будущем придется придумывать себе новое занятие. Но только после того, как вы решите все проблемы с кредиторами.

В кризисные времена деньги важнее прибыли. 

Напоследок, как было обещано, о том, когда превышение обязательств над активами – это хорошая новость. Например, вы – федеральная сеть. Дебиторская задолженность у вас равна нулю, так как вы продаете по предоплате. Вы умеете управлять запасами, и они у вас небольшие. А вот кредиторскую задолженность вы спокойно можете держать огромную – ваши поставщики готовы давать вам колоссальные отсрочки. В теории обязательства должны были быть уравновешенными большими остатками на счетах, которые копились бы у сети. Но какой же бизнес будет просто копить деньги на счету? Сети вкладывают их в открытие новых магазинов и порой развиваются без банковских кредитов, что позволяет им экономить на процентах. Однако сеть вы или не сеть, но управление денежным циклом должно стать неотъемлемой частью вашей управленческой рутины. Финансовая грамотность, наравне с маркетинговой, станет важным признаком успешной компании в ближайшие годы.